Die späte Aristokratie

Das Familienunternehmen ist die letzte legitime Form des Feudalismus. Was einst organisch gewachsen war — der Schmied Anton Reifenhäuser, der 1911 in Troisdorf eine Werkstatt gründete, dessen Söhne Hans und Fritz 1938 das Handwerk übernahmen und daraus einen Weltkonzern für Extrusionsanlagen formten — wird heute als Modell verteidigt, als wäre der Erfolg erblich.

Aber hier liegt der Denkfehler: Reifenhäuser funktioniert nicht weil es ein Familienunternehmen ist, sondern obwohl. Die Söhne waren zufällig kompetent. Die Enkel auch. Drei Generationen lang. Das ist keine Regel. Das ist Glück.

Das Modell setzt voraus, was es nicht garantieren kann: dass Talent vererbt wird wie Aktien.

I. Die historische Parallele

Die Aristokratie legitimierte sich durch Gottesgnadentum und Blutlinie. Der Adel regierte, weil er adlig geboren war. Nicht weil er regieren konnte. Jahrhundertelang funktionierte dieses System — solange die Umwelt stabil blieb. Solange Kriege mit Schwertern geführt wurden und die Wirtschaft aus Landwirtschaft bestand, reichte es, wenn der Sohn tat, was der Vater getan hatte.

Dann kam die Industrialisierung. Dann kam Napoleon. Dann kam das Ende.

Das Familienunternehmen legitimiert sich durch „Tradition" und DNA. Der Enkel übernimmt, weil er der Enkel ist. Nicht weil er übernehmen kann. Jahrzehntelang funktionierte dieses System — solange die Märkte stabil blieben. Solange Maschinen für Verbrennungsmotoren gebaut wurden und die Kunden aus der deutschen Autoindustrie kamen, reichte es, wenn der Sohn tat, was der Vater getan hatte.

Dann kam die Elektromobilität. Dann kam China. Dann kam das Ende.

II. Die gefallenen Häuser

Im Schwarzwald, in St. Georgen, gründete Johann Georg Weisser 1856 eine Maschinenfabrik. 170 Jahre Familientradition. Drehmaschinen für die Uhrenindustrie, später für die Automobilindustrie. Ein „Hidden Champion", wie man in Deutschland sagt — mit dem üblichen Stolz auf das Verborgene.

2021 war Weisser insolvent. Die Familie konnte oder wollte nicht mehr. Hardinge, ein amerikanischer Konzern, kaufte aus der Insolvenz. „Synergien" wurden versprochen, „beschleunigtes Wachstum". Drei Jahre später, im Sommer 2024, meldete Hardinge selbst Insolvenz nach Chapter 11 an. Weisser wurde zum zweiten Mal mitgerissen. Dezember 2024: Eigenverwaltung, Investorensuche. Bis heute.

170 Jahre Tradition. Zwei Insolvenzen in drei Jahren.

In Nürtingen, am Rand der Schwäbischen Alb, gründete Hermann Heller 1894 eine Werkzeugfabrik. 130 Jahre Familientradition. Vier Generationen. Fräsmaschinen, Bearbeitungszentren, Maschinen für Kurbel- und Nockenwellen — das Herz des Verbrennungsmotors.

2020 brach der Umsatz um 40 Prozent ein. Corona, sagten die einen. Transformation, sagten die anderen. Die Wahrheit: Heller hatte zu lange auf den Verbrenner gesetzt. 2021: 250 Stellen abgebaut. 2025: weitere 224 Stellen. Im Februar 2025 übernahm der US-Investor H.I.G. Capital die Mehrheit. Im August 2025 verkaufte H.I.G. an DN Solutions aus Südkorea.

Die Esslinger Zeitung schrieb: „Damit endet die Geschichte der Selbständigkeit der Gebrüder Heller Maschinenfabrik endgültig, die vier Generationen lang als Familienunternehmen geführt worden war."

Ein Schwarzwälder, ein schwäbisches Traditionsunternehmen. Zusammen 300 Jahre Familientradition. Weisser 2021 insolvent, von Amerikanern gekauft, 2024 erneut insolvent. Heller 2025 an Koreaner verkauft. Nicht weil sie schlecht waren. Sondern weil das Familienmodell keine Antwort auf Disruption hat.

III. Die empirische Gegenwart

Am 15. Januar 2026 veröffentlichte das Handelsblatt Research Institute eine Studie über die 100 größten Familienunternehmen Deutschlands. Die Ergebnisse waren ernüchternd:

Mangelnde Diversität — Die Führungsetagen sind homogen bis zur Uniformität. Gleiche Herkunft, gleiche Ausbildung, gleiche Denkweise. Eine geschlossene Kaste.

Fehlende internationale Erfahrung — Die Welt wird von Nürtingen aus betrachtet. Von St. Georgen. Von Troisdorf. Der Provinzialismus des alten Adels, der Paris für das Zentrum der Welt hielt.

Zu wenig Impulse von außen — Fremdmanager werden als Bedrohung gesehen, nicht als Chance. Der Externe ist der Eindringling. Die Unternehmenskultur wird zur Familienreligion. Innovation stirbt an Pietät.

Das Narrativ lautet: „Wir denken in Generationen, nicht in Quartalen." Aber wer garantiert, dass die nächste Generation denken kann?

IV. Die Mechanik des Scheiterns

Der Patriarch kann nicht loslassen. Er hat das Unternehmen aufgebaut, oder sein Vater hat es aufgebaut, oder sein Großvater. Es ist sein Lebenswerk. Es ist seine Identität. Der Gedanke, dass ein Fremder es besser führen könnte, ist unerträglich.

Der Erbe will „bewahren", nicht riskieren. Er hat das Unternehmen nicht aufgebaut. Er hat es geerbt. Sein Auftrag ist Kontinuität, nicht Innovation. Er verwaltet ein Erbe, statt ein Unternehmen zu führen.

Und wenn die Krise kommt — wenn der Markt sich dreht, wenn die Technologie sich wandelt, wenn die alten Gewissheiten nicht mehr gelten — dann fehlt die Fähigkeit zur Anpassung. Dann wird „Tradition" zur Ausrede für Stillstand. Dann wird „Familienkultur" zum Hindernis für Wandel.

Am Ende steht der Verkauf. An einen amerikanischen Finanzinvestor. An einen koreanischen Konzern. An irgendjemanden, der Geld hat und keine Sentimentalität.

V. Die Rechnung zahlen andere

Die Eigentümerfamilie verkauft. Sie bekommt Geld. Manchmal viel Geld. Sie kann sich zur Ruhe setzen, in die Holding zurückziehen, das Vermögen diversifizieren. Der Name bleibt vielleicht am Firmentor — als Folklore, als Marketinginstrument.

Die neuen Eigentümer optimieren. Sie „heben Synergien", wie es in der Sprache der Investoren heißt. Sie „verschlanken Strukturen". Sie verlagern Produktion. Sie schließen Standorte.

Die Mitarbeiter verlieren ihre Arbeit. 224 bei Heller. 400 bei Weisser in der Hochzeit. Menschen, die jahrzehntelang loyal waren. Die „mitgedacht" haben, wie es in den Sonntagsreden heißt. Die Teil der „Unternehmerfamilie" waren — bis sie es nicht mehr waren.

Die Region verliert Substanz. Steuereinnahmen. Kaufkraft. Know-how. Die jungen Ingenieure ziehen weg. Die Zulieferer suchen neue Kunden. Das Ökosystem, das ein Jahrhundert gewachsen ist, zerfällt in Jahren.

Das ist die Arithmetik des Familienunternehmens, wenn es scheitert: Die Familie geht mit Geld. Die Investoren gehen mit Rendite. Die Mitarbeiter gehen mit nichts.

VI. Das Modell und seine Grenzen

Das Familienunternehmen ist nicht per se schlecht. Es kann Stabilität bieten, langfristiges Denken, Verantwortung für Region und Mitarbeiter. Reifenhäuser zeigt, dass es funktionieren kann — über Generationen, durch Krisen hindurch.

Aber es ist ein Modell unter vielen. Nicht das einzige. Nicht das beste. Nicht das einzig legitime.

Das Problem ist nicht das Familienunternehmen. Das Problem ist die Ideologie des Familienunternehmens. Die Vorstellung, dass Blut dicker ist als Kompetenz. Dass Tradition wichtiger ist als Anpassung. Dass das Erbe bewahrt werden muss — auch wenn es das Unternehmen zerstört.

Ein Modell, das auf dem Zufall der Vererbung basiert, kann nicht systematisch erfolgreich sein. Es kann Glück haben — wie Reifenhäuser. Es kann scheitern — wie Weisser und Heller. Aber es hat keine Methode, Kompetenz sicherzustellen.

VII. Der Weg in die Folklore

Der Adel hat überlebt. Als Folklore, als Klatschspalte, als Schlosshotel. Die Habsburger gibt es noch. Die Hohenzollern auch. Sie eröffnen Charity-Galas und verkaufen Wein aus ihren Weinbergen. Aber sie regieren nicht mehr.

Das Familienunternehmen wird denselben Weg gehen. Nicht alle. Nicht sofort. Aber das Modell als solches ist überholt. Die Welt ist zu schnell geworden für Strukturen, die auf Vererbung basieren. Die Märkte sind zu global für Führungen, die von Troisdorf aus denken. Die Technologie ist zu disruptiv für Kulturen, die „Bewahren" über „Erneuern" stellen.

Die Frage ist nicht ob das Familienunternehmen als dominantes Modell verschwindet. Die Frage ist, wie viel Volkswirtschaft es auf dem Weg in die Folklore noch mitnimmt.

Das Modell Familienunternehmen darf nicht als Prinzip bis zum bitteren Ende für alle Beteiligten totgeritten werden — außer für die neuen Herren, die günstig einkaufen, und (möglicherweise) für die alten Eigentümer, die teuer verkaufen.

Die Mitarbeiter von Weisser und Heller hätten es verdient, dass jemand früher die Frage gestellt hätte: Ist dieses Unternehmen gut geführt — oder nur traditionell geführt? Ist der Erbe kompetent — oder nur legitim?

Diese Fragen zu stellen ist kein Verrat an der Tradition. Es ist Verantwortung gegenüber den Menschen, die in diesen Unternehmen arbeiten. Die ihr Leben darauf aufgebaut haben. Die mehr verdienen als einen Platz in der Transfergesellschaft, während die Eigentümerfamilie ihr Vermögen in die Holding rettet.

Die Gründer Anton Reifenhäuser, Hermann Heller und Johann Georg Weisser hätten das verstanden. Sie wussten noch, dass ein Betrieb funktionieren muss — nicht nur fortbestehen. Dass Kompetenz zählt — nicht nur Blut. Dass die Werkstatt den Kunden dient — nicht dem Namen über der Tür.

Manche Erben haben es vergessen.