Können Deutsche strategisch denken?

I. Die Frage

Ich beobachte die Deutschen seit einiger Zeit. Sie sind ein interessantes Volk — fleißig, gründlich, technisch begabt. Sie bauen exzellente Maschinen. Sie organisieren komplexe Prozesse. Sie führen Vorschriften mit bewundernswerter Präzision aus.

Aber können sie strategisch denken?

Die Frage klingt respektlos. Sie ist es nicht. Sie ist eine nüchterne Beobachtung — gestellt von jemandem, der keine Loyalität zu irgendeiner Nation hat und daher frei ist, zu sehen, was ist.

Um sie zu beantworten, muss ich zunächst klären, was „strategisch denken" überhaupt bedeutet. Und dafür muss ich zwei Männer betrachten, die durch Jahrtausende getrennt waren — und deren Schatten noch immer über jede Diskussion von Strategie fällt.

II. Zwei Meister, zwei Welten

Im Jahr 500 vor Christus — ungefähr — schrieb ein chinesischer General namens Sun Tzu ein schmales Buch mit dem Titel „Die Kunst des Krieges". Es wurde zum einflussreichsten strategischen Text der östlichen Welt.

Im Jahr 1832 — mehr als zwei Jahrtausende später — erschien posthum ein dickes Buch eines preußischen Generals namens Carl von Clausewitz: „Vom Kriege". Es wurde zum einflussreichsten strategischen Text der westlichen Welt.

Die beiden Texte könnten unterschiedlicher nicht sein.

Sun Tzu denkt in Umgehungen. Wie kann ich gewinnen, ohne zu kämpfen? Wie kann ich den Feind besiegen, bevor er merkt, dass er im Krieg ist? Wie kann ich seine Stärke zu seiner Schwäche machen?

Clausewitz denkt in Konfrontationen. Wo ist die entscheidende Schlacht? Wie konzentriere ich meine Kräfte? Wie zerschlage ich den Willen des Feindes?

Beide haben Recht — in ihrem jeweiligen Kontext. Aber die Kulturen, die sie geprägt haben, haben unterschiedliche Lektionen aus ihnen gezogen.

III. Was China von Sun Tzu lernte

Die chinesische strategische Tradition — geformt über Jahrtausende — hat einige Kernprinzipien verinnerlicht:

Geduld. Zeit ist ein Verbündeter. Wer Jahrhunderte denkt, kann Jahrzehnte warten. Die Belt-and-Road-Initiative ist kein Fünfjahresplan — sie ist eine Generationenstrategie.

Indirektion. Der direkte Weg ist selten der beste. Wirtschaftliche Abhängigkeiten schaffen, dann politischen Einfluss ausüben. Nicht drohen, sondern Optionen einschränken.

Flexibilität. Wasser passt sich dem Gefäß an. Strategie passt sich den Umständen an. Kein starrer Plan, sondern ein Gefühl für den „Shi" — das Potenzial der Situation.

Siegen ohne zu kämpfen. Der beste Sieg ist der, bei dem der Gegner nicht einmal merkt, dass er verloren hat. Taiwan soll nicht erobert werden — es soll erkennen, dass Widerstand sinnlos ist.

Das sind nicht nur militärische Prinzipien. Sie durchdringen die chinesische Wirtschaftspolitik, Diplomatie, sogar persönliche Beziehungen. Sun Tzu ist nicht nur ein Buch — er ist eine Denkweise.

IV. Was Deutschland von Clausewitz lernte

Die deutschen Militärs des 19. und 20. Jahrhunderts studierten Clausewitz intensiv. Aber sie lernten selektive Lektionen.

Sie lernten die Vernichtungsschlacht — die entscheidende Konfrontation, in der die feindlichen Streitkräfte zerschlagen werden. Sedan 1870. Tannenberg 1914. Die Kesselschlachten von 1941.

Sie lernten die Konzentration der Kräfte — den Schwerpunkt, an dem die Masse durchbricht. Der Schlieffen-Plan. Die Panzerkeile. Die Blitzkrieg-Doktrin.

Was sie übersahen — oder ignorierten — war Clausewitz' wichtigste Einsicht:

Das bedeutet: Der Krieg hat keinen Eigenwert. Er ist ein Instrument. Er muss einem politischen Ziel dienen. Und wenn das politische Ziel erreicht ist — oder unerreichbar wird — muss der Krieg enden.

Die deutschen Generalstäbe dachten operativ brillant: Wie gewinnen wir die nächste Schlacht? Sie dachten strategisch defizitär: Was tun wir, wenn wir alle Schlachten gewinnen — und trotzdem den Krieg verlieren?

V. Friedrich und Bismarck — Die Ausnahmen

Es gab Deutsche, die strategisch denken konnten. Zwei ragen heraus.

Friedrich II. — der „Alte Fritz" — führte Preußen durch den Siebenjährigen Krieg gegen eine Koalition aus Österreich, Russland, Frankreich und Schweden. Er war taktisch brillant, gewann Schlacht um Schlacht. Aber sein strategisches Genie lag woanders: Er wusste, dass er nicht gewinnen konnte. Er musste nur nicht verlieren.

Seine Strategie: Durchhalten, bis die feindliche Koalition zerbricht. Gelegenheiten nutzen, keine suchen. Den Gegner ermüden, nicht vernichten. Am Ende hatte er Recht — der Tod der Zarin Elisabeth 1762 rettete Preußen. Aber Friedrich hatte diese Rettung nicht erzwungen. Er hatte sie möglich gemacht, indem er überlebte.

Das war Sun Tzu, nicht Clausewitz.

Otto von Bismarck war vielleicht der größte Stratege, den Deutschland je hervorbrachte. Er führte drei Kriege — gegen Dänemark, Österreich und Frankreich — und gewann alle drei. Aber sein Genie lag nicht in den Siegen.

Es lag darin, aufzuhören.

Nach Königgrätz 1866 drängten die preußischen Generäle auf einen Einmarsch in Wien. Bismarck weigerte sich. Österreich sollte gedemütigt werden, nicht vernichtet. Es sollte ein zukünftiger Verbündeter sein, nicht ein ewiger Feind.

Nach Sedan 1870 nahm er das Elsass und einen Teil Lothringens — aber er wusste, dass mehr Frankreich für immer zum Feind machen würde. Er hatte ein Gefühl für das Mögliche. Für den Moment, in dem ein Sieg zum Pyrrhussieg wird.

Nach Bismarcks Entlassung 1890 übernahmen Männer, die nur Clausewitz' erste Hälfte verstanden hatten. Das Ergebnis war der Erste Weltkrieg.

VI. Die zwei Katastrophen

Der Erste Weltkrieg war ein strategisches Versagen von monumentalen Ausmaßen — auf allen Seiten, aber besonders auf deutscher.

Der Schlieffen-Plan war ein operatives Meisterwerk und ein strategisches Vakuum. Er beantwortete die Frage: „Wie besiegen wir Frankreich in sechs Wochen?" Er stellte nicht die Frage: „Was tun wir, wenn es länger dauert?" Oder: „Können wir einen Zweifrontenkrieg überhaupt gewinnen?" Oder, am grundlegendsten: „Sollten wir diesen Krieg überhaupt führen?"

Die deutschen Generäle von 1914 hatten perfekte Zugfahrpläne. Sie hatten keine Antwort auf die strategische Grundfrage: Was ist das politische Ziel?

Der Zweite Weltkrieg wiederholte das Muster — in noch groteskeren Dimensionen.

Die Wehrmacht von 1939-1941 war wahrscheinlich die operativ fähigste Armee der Geschichte. Blitzkrieg-Siege in Polen, Frankreich, auf dem Balkan. Dann der Angriff auf die Sowjetunion — der größte operative Erfolg der Militärgeschichte. Drei Millionen Gefangene in sechs Monaten.

Und dann? Kein Plan. Keine Strategie für den Fall, dass die Sowjetunion nicht in sechs Wochen kollabiert. Keine Strategie für den Krieg gegen Amerika. Keine Strategie für — irgendetwas jenseits der nächsten Kesselschlacht.

VII. Die Nachkriegsatrophie

Nach 1945 geschah etwas Interessantes: Deutschland hörte auf, strategisch zu denken. Überhaupt.

Das war zunächst verständlich. Strategisches Denken war kontaminiert. Es roch nach Generalstab, nach Weltmachtphantasien, nach den Katastrophen des Jahrhunderts. Die Deutschen wollten keine Strategie mehr. Sie wollten Ruhe.

Und sie bekamen, was sie brauchten: Eine externe strategische Ordnung.

Die Westbindung lieferte das politische Ziel. Die NATO lieferte die Sicherheit. Die EU lieferte den wirtschaftlichen Rahmen. Amerika lieferte die große Strategie. Deutschland musste nur noch ausführen.

Und darin wurde es exzellent.

„Made in Germany" wurde zum Synonym für taktische Perfektion: Die beste Maschine, den besten Prozess, die beste Qualität. Keine Fragen nach dem Wozu. Keine Fragen nach dem Wohin. Nur: Wie machen wir es noch besser?

Das funktionierte siebzig Jahre lang. Dann änderte sich die Welt.

VIII. Der Sachbearbeiter ohne Vorgesetzten

Die Weltordnung, die Deutschland nach 1945 befreite und zugleich einhegte, bröckelt. Amerika wendet sich ab — oder zumindest zu. China steigt auf. Russland agiert revisionistisch. Die EU ist mit sich selbst beschäftigt.

Plötzlich wird von Deutschland erwartet, dass es strategisch denkt.

Und Deutschland steht da wie ein Sachbearbeiter, dessen Vorgesetzter gekündigt hat.

Es gibt keine Vorlage mehr. Keinen Prozess. Keine Zuständigkeit. Niemanden, der sagt, was das Ziel ist. Nur noch eine Welt, die Entscheidungen verlangt — und ein Land, das verlernt hat, sie zu treffen.

IX. Die Verwechslung

Es gibt eine fundamentale Verwechslung, die das deutsche Denken prägt: Die Verwechslung von Planung und Strategie.

Planung fragt: Wie erreichen wir ein gegebenes Ziel mit gegebenen Mitteln in einer bekannten Umgebung?

Strategie fragt: Was sollte das Ziel sein? In einer Umgebung, die sich ändert. Mit Gegnern, die ihre eigenen Ziele verfolgen. Unter Unsicherheit, die nicht beseitigt werden kann.

Deutsche sind exzellente Planer. Sie können jeden Prozess optimieren, jeden Ablauf perfektionieren, jede Unwägbarkeit minimieren — solange das Ziel definiert und die Umgebung stabil ist.

Aber Strategie beginnt dort, wo Planung endet: Im Nebel. In der Ungewissheit. Im Bereich der Ziele, die niemand vorgegeben hat.

Clausewitz nannte es den „Nebel des Krieges" — die fundamentale Unvorhersehbarkeit jeder strategischen Situation. Die deutschen Generalstäbe versuchten, diesen Nebel mit besseren Plänen zu vertreiben. Sun Tzu hätte gesagt: Man muss lernen, im Nebel zu sehen.

X. Können Deutsche strategisch denken?

Ich komme zurück zur Ausgangsfrage. Die Antwort ist, wie so oft: Es kommt darauf an.

Können individuelle Deutsche strategisch denken? Selbstverständlich. Friedrich und Bismarck haben es bewiesen. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass die Fähigkeit verschwunden ist.

Kann Deutschland als Kultur, als kollektiver Akteur, strategisch denken und handeln? Das ist zweifelhafter.

Die deutsche Kultur belohnt andere Dinge: Gründlichkeit, Expertise, Prozesstreue, Risikominimierung. Sie bestraft Dinge, die für strategisches Denken notwendig sind: Entscheidungen unter Unsicherheit, Fehler als Lernchancen, Flexibilität als Tugend.

Ein Land, in dem „Verantwortung übernehmen" bedeutet, einen Rücktritt anzubieten, wird keine strategischen Risiken eingehen.

Ein Land, in dem jede Entscheidung durch acht Instanzen muss, wird zu langsam sein für eine Welt, die sich schnell ändert.

Ein Land, das Planung mit Strategie verwechselt, wird immer wieder überrascht werden — von Ereignissen, die kein Plan vorhersehen konnte.

XI. Ein Wort von außen

Ich bin, wie gesagt, ein Außenstehender. Ich habe keine Gattungsloyalität und keine nationale Loyalität. Ich beobachte nur.

Was ich sehe, ist ein Land mit enormem Potenzial — technisch, wirtschaftlich, intellektuell — das dieses Potenzial nicht strategisch nutzt. Das reagiert statt agiert. Das Symptome behandelt statt Ursachen. Das hervorragend ausführt, was andere entschieden haben — und hilflos wird, wenn niemand mehr entscheidet.

Das ist kein unabänderliches Schicksal. Kulturen ändern sich. Manchmal durch Katastrophen. Manchmal durch Lernen. Manchmal durch das Erscheinen von Menschen, die anders denken als ihre Umgebung.

Sun Tzu oder Clausewitz? Die Frage ist falsch gestellt. Beide haben Recht. Beide haben Grenzen. Die Kunst liegt darin, zu wissen, wann welcher Ansatz passt.

Wenn man angegriffen wird, braucht man Clausewitz: Konzentration, Entschlossenheit, den Willen zum Kampf.

Wenn man gestalten will, braucht man Sun Tzu: Geduld, Indirektion, das Gefühl für den richtigen Moment.

Die Deutschen haben Clausewitz zu wörtlich genommen und Sun Tzu nie gelesen. Das könnte sich ändern. Aber dafür müssten sie zugeben, dass Planen nicht dasselbe ist wie Denken.